Gestion de l'innovation
3M : la machine à innover

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3M : Minnesota Mining & Manufacturing. Ce n'est pas seulement de la colle, mais quelques 50 000 produits et 2 000 marques. De prime abord, 3M, qui pèse 18,23 milliards de dollars, apparaît comme l'une des sociétés les plus diversifiées au monde. Et pourtant, les activités du groupe américain sont d'une remarquable cohérence. Une cohérence construite avec un sens de l'innovation aigu.

De l'abrasif à l'adhésif, l'enduction constitue le métier de base de 3M depuis plus d'un siècle. Une technique qui s'applique toujours à plus de 70 % des produits commercialisés aujourd'hui. En 1902, la première enduction consiste en l'application d'un adhésif sur un support pour grains. 3M produit alors du papier du verre. A partir de ce savoir-faire, le groupe va élargir son champ d'activité et s'imposer, dès 1925, comme le numéro un mondial du fameux ruban adhésif.

Sécurité, textile, communication... Au fil des années, 3M décline alors l'enduction sous de multiples formes. Le groupe se lance dans l'enduction haute précision d'un support avec des particules magnétiques (pour produire par exemple des cassettes vidéos) ou encore dans l'enduction de papier avec de la colle à faible pouvoir adhésif, les célèbres Post-it.

"Si les applications sont nombreuses et diverses, 3M ne comptabilise en fait que 38 technologies de base, souligne Jan Pinkster, directeur recherche et développement de 3M France. A partir d'une technologie que nous maîtrisons, nous étudions comment opérer un transfert dans plusieurs secteurs en cherchant à répondre aux besoins de nos clients. Par exemple, les textiles non-tissés, c'est-à-dire des fibres liées avec une colle et sans tissage, sont issus d'une technologie qui a quarante ans. Nous l'avons tout d'abord employée pour les ScotchBrite. Aujourd'hui, elle sert également dans le domaine médical, pour la fabrication de draps opératoires et de masques respiratoires."

L'homme est la clé de l'innovation" Jan Pinkster, 3M France

L'innovation chez 3M bénéficie d'un budget de 1,1 milliard de dollars par an et occupe 10 % de la population salariée, soit près de 7 000 personnes réparties dans le monde. Pour éviter les déperditions d'idées et favoriser l'osmose entre les différents centres de recherche, le groupe soigne tout particulièrement le maillage entre les équipes. "La communication se fait notamment par le biais de forums techniques sur Internet, sur lesquels les scientifiques du monde entier échangent leurs idées, détaille Jan Pinkster. Deux fois par an, un séminaire est également organisé au centre 3M de Saint-Paul, dans le Minnesota. Les inventions récentes du groupe y sont exposées. L'accès à ces séminaires est très restreint : les innovations présentées sont ultra confidentielles car encore non brevetées."

A cette organisation scientifique s'ajoute un vaste de programme de management de l'innovation, mis en place depuis une quinzaine d'années. Ce programme, baptisé 3M Accélération, vise à terme deux grands objectifs : faire que 40 % du chiffre d'affaires du groupe soient réalisés à partir des ventes de produits lancés depuis moins de quatre ans, et 10 % à partir des produits de moins d'un an. Quinze ans après le lancement de 3M Accélération, 30 % du chiffre d'affaires du groupe reposent déjà sur des produits âgés de moins de quatre ans. "La mise en place de 3M Accélération a entraîné une certaine inquiétude chez les chercheurs, admet Jan Pinkster. Au début, ils ont eu peur de perdre une coutume propre à la société : traditionnellement, les scientifiques peuvent consacrer 15 % de leur temps à leurs recherches personnelles. Mais cet usage, favorable à la culture de l'innovation, a bel et bien été conservé."

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Autre front sur le management de l'innovation : la gestion des ressources humaines. La politique de 3M quant à l'évolution des carrières repose en grande partie sur les désirs des salariés. Le groupe n'oblige pas ses employés, et notamment ses chercheurs, à bouger géographiquement ou à évoluer systématiquement vers des postes d'encadrement. 3M élabore les plans de carrière selon deux axes d'évolution possibles, et équivalents : le management ou l'expertise. "L'homme est la clé du système, souligne Jan Pinkster. L'innovation est basée sur des connaissances techniques approfondies. Il vaut donc mieux responsabiliser les chercheurs que de chercher à les transformer en managers."