"Le manager direct doit expliquer le changement à mettre en œuvre"

T. Lanxade

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L'ouvrage de Pascal Debordes, Le coaching efficace des commerciaux (Dunod, 2006), présente la méthode M.E.N.T.O.R, véritable plan d'intervention pour améliorer les performances des commerciaux. En six étapes, de "Mesurer le décalage" par rapport à une situation optimale à "Reconnaitre la réussite", l'auteur, consultant à la Cegos, propose aux managers d'équipes des outils pratiques pour accompagner leurs commerciaux vers plus d'efficacité.

Pourquoi avoir écrit ce livre? Avez-vous ressenti un besoin particulier des managers ?
Pascal Debordes. Oui, absolument. Il faut savoir que c'est la deuxième édition de ce livre. J'ai écrit la première en 1995 donc cela fait donc 11 ans que je travaille sur cette problématique. Les managers de premier niveau expriment un réel besoin pour deux raisons.

D'abord à cause du rôle clef du management de première ligne. Il se situe entre la stratégie, définie au sommet de l'entreprise, et le terrain. Le manager a un rôle crucial car c'est lui qui est chargé de mettre en application cette stratégie : une bonne partie des résultats de l'entreprise lui sont dus. On lui demande beaucoup de choses et principalement de trouver une cohérence entre les objectifs, ses commerciaux et les clients. C'est le cas dans tous les secteurs d'activité et dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.

Ensuite, le manager direct, afin d'appliquer la stratégie, doit expliquer le changement à mettre en œuvre. Il doit amener le vendeur à évoluer dans beaucoup de configurations différentes telles qu'un nouveau produit ou système informatique ou bien encore l'arrivée d'un concurrent supplémentaire. Dans tous les cas, le commercial doit travailler différemment. Il a besoin que quelqu'un lui explique comment faire. A la Cegos, on réalise régulièrement des enquêtes sur les commerciaux pour savoir ce qu'ils attendent de leur encadrement. Ils mettent particulièrement en avant la qualité de pédagogie du changement. Les jeunes commerciaux notamment, entre 25 et 35 ans, expriment une attente bien précise : "je veux bien m'impliquer mais il faut qu'on me fasse progresser."


Dans le plan d'action que vous proposez, la troisième étape s'intitule "négocier un plan de progrès". Faut-il comprendre que certains individus ne souhaitent pas progresser ?

C'est exactement ça. Amener à travailler différemment, à acquérir de nouvelles compétences et de nouveaux réflexes, ce n'est pas facile. Il ne suffit pas de dire : "il faut faire ça." Certaines personnes auront la motivation pour changer et pas les compétences et d'autres auront les compétences mais pas l'envie. Le manager doit prendre en compte les cas spécifiques de chacun de ses vendeurs pour les faire tous évoluer dans le bon sens. Ce travail nécessite une coopération qui va déterminer toutes les étapes vers le changement. Toutefois, on peut être ferme. Négocier ne veut pas dire faire des concessions mais entretenir le dialogue. Cela signifie que la manager aura auparavant écouté ses vendeurs et repéré les freins au changement.

On fait souvent le parallèle avec le sport. Un entraîneur ne se contente pas de vous dire ce que vous devez faire, il va d'abord vous regarder jouer. Il va ensuite vous donner des indications mais également échanger avec vous sur la façon dont vous opérez.

Enfin, celui qui se sent acteur évoluera d'autant plus facilement qu'il se saura maître de son avenir. Le contraire instaure une relation de maître à élève qui ne convient plus aujourd'hui au monde de l'entreprise.


Selon vous, quelles sont les conditions nécessaires pour qu'un accompagnement soit efficace ?
A la Cegos, nous avons eu l'occasion de mettre en œuvre cette méthode de coaching dans beaucoup d'entreprises avec des activités différentes comme Peugeot, la Caisse d'Epargne ou France Télécom. On a donc une bonne visibilité et plusieurs conditions de réussite sont apparues.

Le manager peut se contenter de demander à ses commerciaux de faire du chiffre, mais s'il prend la peine de leur expliquer comment y arriver, cela aura des répercussions très positives sur leur performance."

D'abord, il faut une approche structurée. C'est ce à quoi le livre cherche à répondre. Mener un plan de coaching est beaucoup plus facile lorsque le manager sait comment procéder.

Ensuite, il est important que les niveaux supérieurs de la hiérarchie soient mobilisés. Le coaching efficace des commerciaux s'adresse au premier niveau d'encadrement mais les supérieurs doivent jouer le rôle de coach du coach car on lui demande beaucoup. Ils doivent pouvoir servir de relais dans la mise en œuvre des méthodes de coaching.

Enfin, la reconnaissance des résultats obtenus. Mesurer le succès est un facteur important de réussite. Par exemple, si le responsable d'une boutique se met à coacher son équipe, il faut qu'il ait une contrepartie car c'est une activité qui est consommatrice de temps et d'effort. Le manager peut se contenter de demander à ses commerciaux de "faire du chiffre", mais s'il prend la peine de leur expliquer comment y arriver, cela aura des répercussions très positives sur leur performance. Concrètement, cela passe par l'intégration des actions de coaching dans les objectifs des managers, qui sont souvent uniquement quantitatifs.

T. Lanxade

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