Animer une équipe transverse

Site

Manageris (accès gratuit à cinq synthèses)

Il devient de plus en plus fréquent, au cours d'une carrière, de se voir confier l'animation d'une équipe transverse - c'est-à-dire constituée d'individus rattachés à différents départements de l'entreprise. Face aux besoins de décloisonnement et de réactivité des grandes organisations, c'est en effet le moyen idéal de constituer le juste assemblage de compétences requis pour prendre en charge un enjeu précis. Mais encore faut-il parvenir à faire collaborer efficacement des individus de cultures métier souvent différentes, géographiquement dispersés, et cela en dehors du cadre hiérarchique traditionnel !

Les livres analysés - Business Without Boundaries de Don Mankin, Susan G. Cohen et Tools for Team Leadership, de Gregory E. Huszczo - font ressortir cinq facteurs de succès :


1. Une composition d'équipe équilibrée
Il ne faut pas se contenter de regrouper les meilleurs experts, mais choisir les participants de façon à se donner les meilleures chances de créer une dynamique collective efficace :

 Choisir des personnalités complémentaires. Plusieurs travaux ont mis en évidence l'importance de rassembler des individus capables de combiner divers rôles - certains poussant par exemple à sortir des sentiers battus tandis que d'autres veillent au réalisme des solutions adoptées.

 Rechercher certaines qualités humaines. Deux qualités ressortent comme fondamentales au travail en équipe : l'empathie - car les participants doivent avoir le sentiment d'être écoutés - et l'intégrité - car la confiance est indispensable au succès d'une équipe.

 Veiller à ne pas constituer une équipe démesurée. Pour être performante, l'équipe doit pouvoir s'engager dans des débats riches et intenses, incompatibles avec un nombre excessif de participants. Le dimensionnement idéal se situe ainsi entre cinq et dix, voire douze personnes.


2. Un cadre de travail commun
Etablir des bases communes est un préalable indispensable à une collaboration efficace entre individus issus de multiples horizons. Le manque de clarté des orientations ressort même comme le principal facteur d'écart entre les équipes performantes et les autres.

 Consacrer du temps à élaborer une vision partagée. Il faut éviter de se plonger trop tôt dans l'action et prendre le temps de débattre du fond : Quelles sont nos priorités ? Notre objectif est-il réaliste ? Etc.

 Définir collectivement des règles de conduite. Préciser les règles en matière de présence en réunion (respect des horaires, gestion des interruptions), de transparence ("pas de sujet tabou", "il faut partager ses gênes sur le comportement des autres"…), de modes de communication, de gestion des conflits, etc., permet de clarifier le cadre de travail.

 Instaurer et faire vivre des espaces de travail partagés. Créer un "espace commun", physique ou virtuel, facilite le travail collectif, en permettant à tout instant de prendre connaissance des contributions des autres et d'apporter la sienne.


3. Un sentiment de responsabilité partagée
Pour s'assurer de l'implication de tous, le leader doit faire en sorte de partager la responsabilité des résultats avec l'ensemble de l'équipe. C'est ce qui fournit la motivation nécessaire au travail collectif.

 Favoriser la prise de décision collective. Cela s'oppose à la configuration - trop souvent répandue - dans laquelle le leader fixe la direction d'ensemble, répartit le travail entre les membres et se charge de trancher lui-même les arbitrages délicats. Au contraire, il faut débattre collectivement des problèmes clés et définir des règles de prise de décision (voir tableau ci-dessous).

 Favoriser les conflits constructifs. Certains leaders ont tendance à mettre prématurément fin aux débats conflictuels, par crainte de mettre en danger la cohésion d'équipe. C'est une erreur : tant que les conflits ne dérivent pas vers des attaques personnelles, ils aident à prendre de meilleures décisions, et renforcent ainsi la fierté et la cohésion de l'équipe.

Exemples de règles de prise de décision collective
Décision prise de façon autonome par un membre de l'équipe	Lorsque celui-ci dispose d'une expertise claire Lorsque l'enjeu est d'importance faible ou modérée Lorsque le partage des informations utiles avec l'équipe serait excessivement lourd
Décision arbitrée par le leader sans consulter l'équipe dans son ensemble	Si le problème concerne plus particulièrement certains membres de l'équipe Si l'enjeu est d'importance modérée Si les compétences requises semblent être rassemblées
Décision prise de façon consensuelle par l'ensemble de l'équipe	Si le problème est important et complexe Si la combinaison des différents points de vue est utile à la qualité de décision
Décision tranchée par le leader après consultation de l'ensemble de l'équipe	Si la diversité des points de vue est utile à la prise de décision Si l'enjeu est d'importance modérée Si l'enjeu est important mais les débats se figent sur des positions contradictoires