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22/02/2006
Les caractéristiques des entreprises les plus performantes
Cet ouvrage présente les conclusions d'une étude visant à identifier les traits communs aux entreprises qui ont réussi à atteindre l'excellence alors qu'elles avaient historiquement connu des performances plutôt moyennes. Opérant dans des secteurs traditionnels, parfois même en crise, les entreprises étudiées n'ont pendant longtemps pas fait mieux que leurs concurrents. Pourtant, elles se sont mises un jour à connaître une croissance spectaculaire et durable : en moyenne, sur quinze ans, leur valorisation boursière a progressé cinq fois plus que celle de leurs concurrents. L'étude montre qu'elles partagent trois principales caractéristiques : 1. Un leader modeste et bien entouré
Des leaders modestes... Tous les leaders des entreprises étudiées ont un point commun : une personnalité à première vue effacée, discrète, presque terne. Ainsi, Darwin Smith était un juriste timide, vêtu de façon démodée, ayant comme passe-temps favori la plomberie et le bricolage. Nommé presque par hasard à la tête de Kimberly-Clark, il a néanmoins transformé ce fabricant de papier vieillissant en leader mondial des produits papetiers de grande consommation. Un leader à la personnalité modeste permet en effet à l'organisation de donner toute sa mesure, au contraire de leaders charismatiques qui ont souvent tendance à "écraser" les équipes qui les entourent. Pour autant, modestie ne veut pas dire faiblesse. Les patrons qui ont conduit leurs entreprises vers des réussites exceptionnelles se distinguent notamment par une très forte ambition pour leur entreprise, et une volonté inébranlable de mettre en uvre les décisions qu'ils croient nécessaires pour son avenir. ... entourés d'équipes exceptionnelles
2. Une stratégie d'une extrême simplicité Alors que la stratégie d'entreprise est souvent présentée comme une discipline complexe, la stratégie suivie par les entreprises étudiées découle toujours d'un concept d'une simplicité désarmante, mais dont elles exploitent toutes les potentialités. Ainsi, interrogé sur sa stratégie, Charles Walgreens a répondu simplement : "Nous avons décidé de créer les drugstores les plus pratiques du monde. Une fois ce principe admis, tout le reste n'a été que de la mise en uvre". Jim Collins nomme ce concept stratégique fondamental "Hedgehog Concept" (concept-hérisson), en référence à une ancienne fable grecque qui oppose le renard au hérisson. Le rusé renard n'est jamais à cours d'idées nouvelles pour attaquer sa proie. Le hérisson, au contraire, n'a qu'une idée : se mettre en boule quand il est attaqué. Et à ce jeu, le hérisson gagne toujours ! Les entreprises les plus performantes ont un comportement analogue : face à un monde très complexe, elles ramènent toutes les décisions à un objectif stratégique très simple.
3. Une culture avant tout fondée sur la discipline Trop souvent, l'esprit d'équipe des débuts a du mal à survivre à la hausse des effectifs. La bureaucratie se substitue à l'initiative, freinant la réactivité. Pour éviter cet écueil, les entreprises les plus performantes ont remplacé le carcan des règles bureaucratiques par un esprit de discipline omniprésent, qui porte sur trois domaines essentiels : Appliquer obstinément la stratégie Une fois le concept stratégique clairement défini, le secret de la réussite réside dans la constance et la discipline avec laquelle ce concept est décliné. Cette approche demande de faire des choix parfois douloureux. Il faut en particulier résister à la tentation de chercher d'autres sources de croissance, qui détourneraient de l'objectif principal, ou supprimer toutes les tâches non stratégiques, pour ne pas diluer ses ressources. S'obliger à voir la réalité en face
Encadrer l'autonomie par des règles strictes Une culture de discipline permet de concilier rigueur et esprit d'entreprise. Dans les entreprises étudiées, la créativité et l'initiative ne sont pas bridées, mais canalisées. Les employés savent ce qui est attendu d'eux, les barrières qu'ils ne peuvent pas franchir et ce dont ils sont responsables. Mais à l'intérieur de ces limites, ils disposent d'une grande marge de liberté pour prendre des initiatives.
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