Cinq conseils pour apprendre à déléguer

Tout manager le sait : le seul moyen de tout faire dans les temps est de déléguer certaines tâches. Mais dans la pratique, ce n'est pas aussi simple. Voici quelques clés pour bien s'y prendre.

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Le temps est une denrée rare pour les managers. Il doit donc être utisé au mieux, pour les missions dont lui seul peut s'acquitter, celles pour lesquelles il a réellement été embauché. Mais déléguer est un exercice délicat qui demande préparation et méthodologie. Les conseils pour réussir son processus de délégation.

1	Déterminer ce qui peut être délégué

Le processus de délégation doit toujours commencer par une analyse de sa propre mission. "Seuls 20 % des tâches effectuées par le manager se trouvent réellement au coeur de sa mission, explique Dominique Berthot, animatrice de formations sur la délégation pour Demos. C'est parmi les 80 % restants que l'on trouve les tâches qui peuvent être déléguées." Il s'agit de repérer les actions qui demandent beaucoup de temps au manager, l'empêchant de se concentrer sur les questions stratégiques de son poste.

Il faut savoir évaluer le potentiel de ses collaborateurs"

Stéphanie Savel, ASG

Cependant, le gain de temps n'est pas obligatoirement l'unique motivation du manager qui décide de déléguer. L'objectif peut être, à plus long terme, de permettre à un collaborateur de monter en puissance professionnellement ou de se remotiver. Dans ce cas, les tâches à déléguer doivent être déterminées en fonction des attentes et des préférences de ce dernier, formulées en particulier durant l'entretien d'évaluation.
"Le manager doit également tenir compte de son environnement, notamment de la maturité de l'entreprise, de son mode de fonctionnement et de ses valeurs", précise Stéphanie Savel, associée dans l'institut de recherches et de conseil ASG Stratégie et Gouvernance et co-auteur de Déléguer au quotidien. Le nombre de tâches qu'un manager pourra déléguer est plus important dans une entreprise qui n'en est plus à ses débuts et qui a mis en place des procédures bien rodées.

2	Bien connaître ses collaborateurs

Déléguer, c'est prendre le risque que votre collaborateur fasse différemment, voire mois bien, des tâches dont vous avez toujours eu la charge jusqu'à présent. Pour limiter ce risque, il faut avoir une bonne connaissance de ses collaborateurs pour savoir à qui déléguer et sous quelles conditions. "Le manager doit établir une cartographie des compétences de son équipe", précise Dominique Berthot. Il est également essentiel de bien connaître les spécificités de chacun, en particulier leur motivation, leurs aspirations et leur méthode de travail.
Mais il ne faut pas s'arrêter à ce que le collaborateur sait déjà faire. "Il faut savoir évaluer son potentiel, insiste Stéphanie Savel. Cela se fait au jour le jour, en dehors du cadre de l'entretien d'évaluation." Miser sur le potentiel d'un collaborateur en lui confiant une tâche lui permet souvent de développer de nouvelles compétences et participe donc à une gestion active des ressources humaines.

3	Fixer les règles dès le début

Le processus de délégation doit commencer par une réunion en bonne et due forme avec son collaborateur. Plusieurs points y sont abordés : la tâche en elle-même et ses objectifs, les moyens mis à disposition pour la réaliser, les marges de manoeuvre et les pouvoirs dont disposent le collaborateur, les échéances et les délais. Tous ces paramètres dépendent du niveau de délégation choisi par le manager. Opte-t-il plutôt pour une délégation très encadrée, portant sur des tâches bien précises et faisant appel à des procédures pré-établies, ou pour une délégation plus large, où seuls les objectifs sont signifiés au délégataire ? Ce choix dépend de la manière dont le manager perçoit son rôle mais également des compétences, avérées ou potentielles, et des méthodes de travail du collaborateur. A la fin de cette réunion, il est essentiel de s'assurer que ce dernier a bien assimilé ces règles et a bien compris ce qu'on attend de lui. "La délégation est un contrat auquel le collaborateur doit adhérer", résume Dominique Berthot.

4	Accompagner le collaborateur

Le manager doit assurer un suivi du délégataire tout au long de sa mission ou de sa tâche. Ils doivent se retrouver pour des rendez-vous réguliers, préalablement fixés lors de l'entretien initial. Il est cependant essentiel de conserver de la flexibilité, en s'adaptant aux besoins de son collaborateur et rester accessible pour répondre aux problèmes ponctuels qui se posent.

La délégation est un contrat auquel le collaborateur doit adhérer"

Dominique Berthot, Demos

Quand le délégataire ne dispose pas au départ des compétences ou des connaissances nécessaires, le manager doit prendre le temps de le former ou, à défaut, de s'assurer qu'il l'est par un de ses collègues. C'est cette démarche qui assurera le développement professionnelle de son collaborateur.

5	Dresser un bilan de la délégation

Prendre le temps de faire le point à la fin de la mission de délégation ou après une étape importante est prépondérant. Cela permet de mesurer les progrès accomplis par le collaborateur. Ce dernier n'a d'ailleurs pas obligatoirement conscience des avancées, notamment quand les objectifs initialement fixés ne sont pas atteints. C'est au manager de montrer au délégataire ce que les responsabilités qu'il a endossées lui ont apporté (meilleure connaissance du métier, de l'entreprise, de l'équipe...).
Si les résultats sont positifs, une récompense, augmentation salariale ou promotion, peut être envisagée mais elle ne doit pas être automatique. Elle peut être symbolique et prendre la forme d'une formation ou d'une évolution de son poste. Dresser un bilan permet également d'actualiser la connaissance que le manager a des compétences et des capacités de son collaborateur, en vue éventuellement de lui confier de nouvelles missions, avec un degré de délégation supérieur.

A lire

Déléguer au quotidien, Michel Bussières, Jean-Pierre Gauthier, Stéphanie Savel (Editions d'Organisation, 2003) >>> Consulter les librairies

Le bilan doit aussi mesurer les progrès réalisés collectivement, comme le temps dégagé par le manager pour d'autres tâches plus stratégiques ou l'efficacité globale du service. Enfin, le manager ne doit pas oublier de dresser son propre bilan en repérant les erreurs qu'il a commises (sous-estimation du temps de formation, mauvaise évaluation des écueils rencontrés par le collaborateur...).

JDN Management