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09/11/2005
Bernadette Andrietti
(Intel France)
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Vous
travaillez depuis 17 ans chez Intel, le premier fabricant mondial de micro processeurs, comment en êtes-vous arrivée
au poste de directrice générale que vous occupez aujourd'hui ?
Bernadette Andrietti. Ce n'est pas quelque chose que j'avais prévu.
Je ne suis pas carriériste, je fais les choses par envie et par passion.
J'ai à l'origine une formation technique puisque je suis ingénieur
en micro-électronique. Après six années passées à
concevoir des puces dans les laboratoires de différents fabricants dont
Thomson, j'ai été recrutée par Intel. Au bout d'un an passé
dans un laboratoire, j'ai pris un congé maternité. A mon retour,
le poste que j'occupais avait été supprimé et on m'a demandé
d'évoluer.
Même si je n'avais pas du tout le profil, j'ai entamé une carrière de commerciale. Un virage qui m'a permis d'occuper successivement le poste de directrice des ventes pour l'Europe de l'Ouest, du Sud et de l'Est, directrice marketing e-business Europe, directrice ventes et marketing d'Intel France et, depuis juillet 2003, directrice générale d'Intel France. Ce poste a été créé à cette occasion car, jusqu'alors, la fonction était assurée par le responsable européen. Mais le développement du marché français a fait qu'il y avait besoin d'un responsable national. En 17 ans, je n'ai pas vu le temps passer et j'ai gardé intacte ma motivation. Le fait de changer de fonction en moyenne tous les deux ans y a beaucoup contribué.
Comment
définiriez-vous votre style de management ?
Je
suis quelqu'un qui a besoin de travailler avec des gens en qui j'ai une entière
confiance. A mon arrivée à la tête d'Intel France, j'ai changé
les trois quarts de mon équipe. Je suis très énergique
et passionnée. Je ne supporte pas les personnes moroses et négatives,
j'ai besoin de m'entourer de collaborateurs qui fonctionnent comme moi. Sinon, j'ai un style de management assez transparent
et direct. Mon accession au poste de directrice générale m'a
appris à déléguer, chose qui m'était difficile au préalable,
par perfectionnisme. Aujourd'hui, c'est une nécessité car cela me permet
de me concentrer sur des domaines stratégiques
pour la société comme son orientation dans les années à venir, les ressources dont nous avons besoin pour nous développer, etc.
Avez-vous
l'impression de vous distinguer des hommes par vos méthodes de management ?
Oui, j'attache beaucoup d'importance à la séparation entre ma vie
privée et ma vie professionnelle. Pour moi, c'est très clair :
ma priorité, c'est ma famille. Je pense que c'est une grosse différence
avec les hommes qui ont plus de mal à faire la césure. Pourtant,
cela permet de prendre du recul, ce qui est profitable pour le travail et ce qui
permet d'être, au final, plus efficace. Au quotidien, je
me suis fixée des règles : j'essaie de dîner en famille
le plus souvent possible. A ce moment là, je ne pense pas travail, même
si je suis parfois obligée de me replonger dans un dossier après
le dîner. J'essaie aussi autant que possible de ne pas travailler le samedi
et le dimanche et je me suis fixée pour règle de ne pas envoyer
de mails le soir ou le week-end. C'est selon moi très mauvais pour le moral des équipes
de voir s'empiler les mails à leur arrivée le matin.
Il faut avoir des gens qui croient en vous pour être motivé et progresser." |
Avez-vous suivi des exemples pour
devenir la manager que vous êtes ?
La personne avec
qui j'ai le plus appris, c'est mon ancien manager, Gilles Granier. C'est un excellent
communicateur, domaine dans lequel, comme beaucoup de femmes, je n'étais
pas douée. Je n'aimais pas m'exprimer en public, c'était une source
de stress pour moi. Avec lui, j'ai appris à le faire et à y prendre
du plaisir. Un autre exemple que j'ai suivi, c'est Christian Moralès, actuel
vice-président Europe d'Intel. Il m'a donné beaucoup d'indépendance
et d'autonomie pour développer ce que je voulais. Je pense réellement
qu'il faut avoir des gens qui croient en vous pour être motivé et
progresser.
Quels sont vos principaux critères
lorsque vous recrutez un collaborateur ?
Il faut que la
personne aime travailler en équipe, qu'elle ne soit pas individualiste.
Que ce soit quelqu'un qui communique bien, qu'il soit transparent. Et puis surtout,
qu'il soit passionné, avec de l'énergie, du punch et de la créativité.
De
quoi êtes-vous la plus fière depuis que vous avez pris vos fonctions
de directrice générale ?
Mon équipe
incontestablement. Le plus valorisant quand je ne suis pas là, c'est que
l'équipe fonctionne sans problème. Ils savent gérer les urgences
sans moi. Quand je suis en vacances, par exemple, je désigne une personne
pour me remplacer, et c'est elle qui prend l'ensemble des décisions à
ma place. Je ne désigne jamais la même personne, je sollicite chaque membre de l'équipe tour à tour. Cela permet de voir comment chacun réagit
face aux urgences.
Qu'est-ce qui fait un bon
dirigeant ?
Pour moi, c'est quelqu'un qui a une équipe
qui le suit de manière convaincue et motivée. Quand on a ça,
les résultats viennent tout seuls. Par ailleurs, je pense qu'il ne faut
pas être directif ou autoritaire. Il faut aussi savoir ne pas laisser filtrer
la pression qu'on peut ressentir en tant que dirigeant. Elle
n'est pas nécessaire pour faire avancer une équipe, elle est même
plutôt dommageable. Enfin, un bon dirigeant doit apporter la vision, être
clair sur ses objectifs et sur comment y parvenir. Un dirigeant ne doit jamais
perdre de vue qu'il est avant tout un entrepreneur et un visionnaire.
Il faut savoir ne pas laisser filtrer la pression qu'on peut ressentir en tant que dirigeant." |
Comment se passent les relations
avec la maison-mère américaine ?
A mon arrivée
à la tête d'Intel France, j'ai entrepris de redynamiser l'image
de la France vis-à-vis des américains. Nous étions perçus
comme des râleurs avec une attitude négative, pas constructive. Désormais,
toute personne de mon équipe qui vient me voir pour me présenter
un problème doit venir avec une suggestion de solution. Pour moi, il n'existe
pas de problèmes, il n'y a que des opportunités. Ce changement de
manière de voir a permis de donner une bien meilleure image de la filiale
française. Nous sommes désormais reconnus comme une des meilleures
équipes mondiales et cela permet de plus facilement
bénéficier des bonnes ressources et des budgets nécessaires. C'est un cercle vertueux :
si l'équipe est motivée, elle aura moins tendance à "ouvrir
les parapluies" et osera plus en termes de prise de risques et de propositions.
Vous
pratiquez la sophrologie. Est-ce un atout pour votre travail ?
Absolument. Avant de me mettre à la sophrologie, j'avais essayé
différents sports. Comme j'ai un niveau d'énergie assez important,
j'ai d'abord pensé qu'il me fallait des sports pour me défouler.
Mais c'était une erreur car cela ne me calmait pas, bien au contraire.
J'ai donc essayé des méthodes plus relaxantes. J'ai commencé
par le Yoga mais j'avais besoin de trop de temps pour arriver à correctement
me concentrer. Je me suis donc tournée vers la sophrologie, qui est très
efficace. Pour moi, c'est une sorte de Yoga à l'occidental. Cela me permet
de faire le vide une fois par semaine. Et comme j'en fais le vendredi soir, c'est
aussi un très bon sas de décompression avant le week-end.
Parcours
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Depuis 1988, Intel Corporation : |
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