Bernadette Andrietti (Intel France)
Depuis que je suis directrice générale, j'ai appris à déléguer

Vous travaillez depuis 17 ans chez Intel, le premier fabricant mondial de micro processeurs, comment en êtes-vous arrivée au poste de directrice générale que vous occupez aujourd'hui ?
Bernadette Andrietti. Ce n'est pas quelque chose que j'avais prévu. Je ne suis pas carriériste, je fais les choses par envie et par passion. J'ai à l'origine une formation technique puisque je suis ingénieur en micro-électronique. Après six années passées à concevoir des puces dans les laboratoires de différents fabricants dont Thomson, j'ai été recrutée par Intel. Au bout d'un an passé dans un laboratoire, j'ai pris un congé maternité. A mon retour, le poste que j'occupais avait été supprimé et on m'a demandé d'évoluer.

Même si je n'avais pas du tout le profil, j'ai entamé une carrière de commerciale. Un virage qui m'a permis d'occuper successivement le poste de directrice des ventes pour l'Europe de l'Ouest, du Sud et de l'Est, directrice marketing e-business Europe, directrice ventes et marketing d'Intel France et, depuis juillet 2003, directrice générale d'Intel France. Ce poste a été créé à cette occasion car, jusqu'alors, la fonction était assurée par le responsable européen. Mais le développement du marché français a fait qu'il y avait besoin d'un responsable national. En 17 ans, je n'ai pas vu le temps passer et j'ai gardé intacte ma motivation. Le fait de changer de fonction en moyenne tous les deux ans y a beaucoup contribué.

Comment définiriez-vous votre style de management ?
Je suis quelqu'un qui a besoin de travailler avec des gens en qui j'ai une entière confiance. A mon arrivée à la tête d'Intel France, j'ai changé les trois quarts de mon équipe. Je suis très énergique et passionnée. Je ne supporte pas les personnes moroses et négatives, j'ai besoin de m'entourer de collaborateurs qui fonctionnent comme moi. Sinon, j'ai un style de management assez transparent et direct. Mon accession au poste de directrice générale m'a appris à déléguer, chose qui m'était difficile au préalable, par perfectionnisme. Aujourd'hui, c'est une nécessité car cela me permet de me concentrer sur des domaines stratégiques pour la société comme son orientation dans les années à venir, les ressources dont nous avons besoin pour nous développer, etc.

Avez-vous l'impression de vous distinguer des hommes par vos méthodes de management ?
Oui, j'attache beaucoup d'importance à la séparation entre ma vie privée et ma vie professionnelle. Pour moi, c'est très clair : ma priorité, c'est ma famille. Je pense que c'est une grosse différence avec les hommes qui ont plus de mal à faire la césure. Pourtant, cela permet de prendre du recul, ce qui est profitable pour le travail et ce qui permet d'être, au final, plus efficace. Au quotidien, je me suis fixée des règles : j'essaie de dîner en famille le plus souvent possible. A ce moment là, je ne pense pas travail, même si je suis parfois obligée de me replonger dans un dossier après le dîner. J'essaie aussi autant que possible de ne pas travailler le samedi et le dimanche et je me suis fixée pour règle de ne pas envoyer de mails le soir ou le week-end. C'est selon moi très mauvais pour le moral des équipes de voir s'empiler les mails à leur arrivée le matin.

Il faut avoir des gens qui croient en vous pour être motivé et progresser."

Avez-vous suivi des exemples pour devenir la manager que vous êtes ?
La personne avec qui j'ai le plus appris, c'est mon ancien manager, Gilles Granier. C'est un excellent communicateur, domaine dans lequel, comme beaucoup de femmes, je n'étais pas douée. Je n'aimais pas m'exprimer en public, c'était une source de stress pour moi. Avec lui, j'ai appris à le faire et à y prendre du plaisir. Un autre exemple que j'ai suivi, c'est Christian Moralès, actuel vice-président Europe d'Intel. Il m'a donné beaucoup d'indépendance et d'autonomie pour développer ce que je voulais. Je pense réellement qu'il faut avoir des gens qui croient en vous pour être motivé et progresser.

Quels sont vos principaux critères lorsque vous recrutez un collaborateur ?
Il faut que la personne aime travailler en équipe, qu'elle ne soit pas individualiste. Que ce soit quelqu'un qui communique bien, qu'il soit transparent. Et puis surtout, qu'il soit passionné, avec de l'énergie, du punch et de la créativité.

De quoi êtes-vous la plus fière depuis que vous avez pris vos fonctions de directrice générale ?
Mon équipe incontestablement. Le plus valorisant quand je ne suis pas là, c'est que l'équipe fonctionne sans problème. Ils savent gérer les urgences sans moi. Quand je suis en vacances, par exemple, je désigne une personne pour me remplacer, et c'est elle qui prend l'ensemble des décisions à ma place. Je ne désigne jamais la même personne, je sollicite chaque membre de l'équipe tour à tour. Cela permet de voir comment chacun réagit face aux urgences.

Qu'est-ce qui fait un bon dirigeant ?
Pour moi, c'est quelqu'un qui a une équipe qui le suit de manière convaincue et motivée. Quand on a ça, les résultats viennent tout seuls. Par ailleurs, je pense qu'il ne faut pas être directif ou autoritaire. Il faut aussi savoir ne pas laisser filtrer la pression qu'on peut ressentir en tant que dirigeant. Elle n'est pas nécessaire pour faire avancer une équipe, elle est même plutôt dommageable. Enfin, un bon dirigeant doit apporter la vision, être clair sur ses objectifs et sur comment y parvenir. Un dirigeant ne doit jamais perdre de vue qu'il est avant tout un entrepreneur et un visionnaire.

Il faut savoir ne pas laisser filtrer la pression qu'on peut ressentir en tant que dirigeant."

Comment se passent les relations avec la maison-mère américaine ?
A mon arrivée à la tête d'Intel France, j'ai entrepris de redynamiser l'image de la France vis-à-vis des américains. Nous étions perçus comme des râleurs avec une attitude négative, pas constructive. Désormais, toute personne de mon équipe qui vient me voir pour me présenter un problème doit venir avec une suggestion de solution. Pour moi, il n'existe pas de problèmes, il n'y a que des opportunités. Ce changement de manière de voir a permis de donner une bien meilleure image de la filiale française. Nous sommes désormais reconnus comme une des meilleures équipes mondiales et cela permet de plus facilement bénéficier des bonnes ressources et des budgets nécessaires. C'est un cercle vertueux : si l'équipe est motivée, elle aura moins tendance à "ouvrir les parapluies" et osera plus en termes de prise de risques et de propositions.

Vous pratiquez la sophrologie. Est-ce un atout pour votre travail ?
Absolument. Avant de me mettre à la sophrologie, j'avais essayé différents sports. Comme j'ai un niveau d'énergie assez important, j'ai d'abord pensé qu'il me fallait des sports pour me défouler. Mais c'était une erreur car cela ne me calmait pas, bien au contraire. J'ai donc essayé des méthodes plus relaxantes. J'ai commencé par le Yoga mais j'avais besoin de trop de temps pour arriver à correctement me concentrer. Je me suis donc tournée vers la sophrologie, qui est très efficace. Pour moi, c'est une sorte de Yoga à l'occidental. Cela me permet de faire le vide une fois par semaine. Et comme j'en fais le vendredi soir, c'est aussi un très bon sas de décompression avant le week-end.