Par Jean-François Gagne (Izsak Grapin & Associés)
Marque : ce qu'elle fait à l'intérieur se voit à l'extérieur

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Izsak Grapin & Associés

La marque, longtemps confinée dans les mains du marketing, apparaît comme une terre pleine de promesse en termes de management d'entreprise. Une marque est même un formidable outil de motivation et d'alignement stratégique (1). Grâce au management par la marque, chaque salarié peut s'approprier le développement stratégique de l'entreprise et y contribuer directement.

Pour mieux comprendre le management par la marque, un bref retour sur la marque est nécessaire. Ward, Light et Goldstine (2) établissent un premier lien entre marque et avantage concurrentiel. La marque représente pour eux une identité distinctive qui permet à la fois de différencier une promesse de valeur et de faire connaître la source de cette promesse. Pour être pérenne, cette promesse de valeur est associée à un produit, un service et bien évidemment à une organisation à la hauteur. Le problème, bien sûr, est que cette promesse est loin d'être toujours tenue. Nous avons tous de mauvaises expériences à citer en la matière.

Une histoire de promesse
Le management par la marque consiste à s'assurer que la promesse de la marque est effectivement tenue. Une marque a un très fort pouvoir de mobilisation interne. Une marque est conçue pour parler à tous. Un pouvoir qui s'applique également en interne. Elle est un vecteur d'identification pour les salariés qui vont changer ainsi la représentation qu'ils se font de l'entreprise. Parce qu'elle touche les registres du rationnel et de l'émotionnel, elle permet de véhiculer des messages forts et motivants. Or, ce sont les employés qui peuvent délivrer au quotidien la promesse de la marque. Le management par la marque permet donc de faire porter la marque, et plus particulièrement la promesse de la marque, par l'ensemble des salariés.

les salariés se font l'écho des attentes des clients"

Pour y parvenir, l'entreprise doit s'assurer que la promesse de la marque est bien assimilée par tous. C'est d'abord un effort de communication qui est nécessaire. Mais la communication ne suffit pas. Certains salariés sont au contact avec les clients, d'autres ne le sont pas, mais tous vivent au quotidien les processus opérationnels de l'entreprise. Tous sont à même de suggérer des changements, des améliorations. Les salariés peuvent ainsi être mis en situation d'amplifier tous les messages pouvant émaner du client. Il s'agit d'enclencher une boucle vertueuse entre l'interne et l'externe. Porteurs de la promesse de la marque, les salariés se font l'écho des attentes des clients et enrichissent ainsi leur expérience de consommation.

Le potentiel du management par la marque est important. Mais il faut réussir la mise en œuvre. Comment ? Trois éléments sont importants pour une mise en œuvre réussie :

Le premier consiste à établir pour l'entreprise un référentiel de valeurs de la marque. Loin d'être un simple exercice de communication comme on en voit parfois, le référentiel de valeurs va devenir un corpus de règles de décision opérationnelle pour les managers et leurs équipes, en lien avec la promesse, la vision et la mission de l'entreprise. Dans une telle configuration, les valeurs, loin d'être désincarnées, sont présentes dans les choix et les débats du quotidien.

Le deuxième est le passage en mode projet pour mettre en mouvement toute l'organisation. Le projet d'ensemble repose sur une série d'engagements pris par chaque direction et portés par les managers et les opérationnels. Ces engagements sont la démonstration concrète de l'implication de chaque direction pour mettre en place la promesse de marque, tant en interne qu'en externe.

Le troisième, qui donne tout son sens aux efforts consentis, est le mécanisme de pérennisation. Comme dans de nombreux autres domaines managériaux, c'est souvent à cette étape que se fait la distinction entre les entreprises qui vont creuser un sillon profond et celles qui sèment aux quatre vents sans résultat. La pérennisation dépend beaucoup de la capacité de la direction générale, relayée par la ligne managériale, à s'impliquer suffisamment pour asseoir la crédibilité de la démarche. S'engager, c'est tout d'abord éviter les contradictions apparentes dans les comportements et faire la chasse aux pratiques et aux politiques qui contredisent les valeurs. S'engager, c'est aussi se donner les outils de maintien et de développement de moyen terme. Il est alors nécessaire que les ressources humaines interviennent pour aider à ancrer les valeurs et les comportements recherchés dans des outils tels que les critères d'appréciation des salariés. Avec ces actions de pérennisation, la démarche s'installe dans une perspective de long terme.

Un avantage concurrentiel
L'enjeu du management par la marque est bien de faire rayonner la promesse de la marque partout dans l'entreprise et de permettre ainsi l'alignement des comportements sur la stratégie. Avec les approches centrées sur les compétences clés, l'analyse stratégique a changé son champ d'investigation. L'avantage concurrentiel n'est plus présenté comme une simple adaptation aux conditions de marché. C'est l'entreprise elle-même, dans une approche volontariste et pro-active, qui construit son avantage concurrentiel en inventant et en développant des compétences distinctives difficilement imitables. L'avantage est d'autant plus fort qu'il est lié à des actifs immatériels liés eux-mêmes aux processus ou à la culture de l'entreprise.

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Ressources humaines

Dans ce contexte, la marque s'impose comme un levier stratégique de premier ordre. Elle devient alors trop importante pour rester entre les seules mains des personnes du marketing. C'est par exemple la conviction de Jacques Lenormand, DG des Mutuelles du Mans (3). Après avoir mis en œuvre la promesse (célèbre) du "Zéro tracas, zéro blabla" tant en externe pour le client qu'en interne pour ses salariés, il a décidé de rattacher directement les équipes de la marque à la direction générale.

(1) Coumau J.B., Gagne J.F. & Josserand E., Manager par la marque, Editions d'Organisation 2005
(2) What High-Tech Managers Need to Know About Brands, Harvard Business Review Juillet - Août 1999
(3) Entretien de juin 2003